Job- und Topsharing: Geteilte Führung in Gemeinden organisieren

Eine Führungsfunktion mit zwei Personen kann neue Besetzungsmöglichkeiten eröffnen. Für Gemeinden kommt es auf klare Befugnisse, realistische Pensen und verlässliche Abläufe an – auch bei Konflikten oder einem Austritt.

Eine Gemeindeverwaltung muss nicht jede frei werdende Führungsstelle unverändert wiederbesetzen. Steht eine Nachfolge an oder möchte eine erfahrene Person ihr Pensum reduzieren, kann dies Anlass sein, die Funktion neu zu betrachten. Job- und Topsharing sind dabei mögliche Arbeitsmodelle. Die entscheidende Frage lautet jedoch nicht bloss, ob sich Arbeitstage aufteilen lassen. Zu klären ist, wie die Gemeinde ihre Aufgaben weiterhin zuverlässig erfüllt und wer in welcher Situation entscheiden kann.

Jobsharing und Topsharing: Was wird gemeinsam getragen?

Beim Jobsharing teilen sich mehrere Personen eine Funktion mit miteinander verbundenen Aufgaben und gemeinsamer Verantwortung. Topsharing bezeichnet die entsprechende Gestaltung einer Führungsfunktion. In der hier betrachteten Form arbeiten zwei Personen als Führungstandem zusammen. Davon zu unterscheiden ist das Jobsplitting: Eine Stelle wird in unabhängige Teilzeitstellen aufgeteilt, ohne gemeinsam für die ursprüngliche Gesamtfunktion verantwortlich zu sein. Diese Abgrenzung erläutert der Leitfaden des Staats Freiburg.

Die Bezeichnung «Co-Leitung» allein sagt deshalb noch wenig über die tatsächliche Organisation aus. Entscheidend sind die Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten. Gemeinsame Führung bedeutet auch nicht zwangsläufig, jedes Geschäft gemeinsam zu bearbeiten. Die Konzeptvorlage der Toolbox-Gemeinden empfiehlt ausdrücklich, zwischen einzeln und gemeinsam zu treffenden Entscheiden zu unterscheiden.

Was die Studien aussagen – und was für Gemeinden offenbleibt

Die MAS-Arbeit von Seraina Pedrini aus dem Jahr 2023 untersucht Job- und Topsharing aus Sicht zentraler Personalstellen. Angeschrieben wurden der Bund, die Kantone und die zwanzig bevölkerungsreichsten Schweizer Städte. Von 47 Organisationen beteiligten sich 25. In 24 dieser Organisationen war Jobsharing möglich; Topsharing war bei 17 von 24 Antworten möglich.

Diese Zahlen beschreiben das Angebot, nicht die tatsächliche Nutzung. Konkrete Nutzungsdaten erhob lediglich eine Stadt; die weiteren Angaben beruhten weitgehend auf Schätzungen. Pedrini stellte eine Lücke zwischen formeller Offenheit und praktischer Verankerung fest. Kleine Gemeinden waren nicht Teil der Untersuchung. Auswirkungen auf Produktivität, Kosten oder Arbeitszufriedenheit wurden nicht gemessen.

Eine breitere Grundlage bietet die 2024 veröffentlichte FHNW-Erhebung von Anne Jansen und Ellenor Hunn. Ihre Hauptbefragung fand im Sommer 2023 statt und umfasst 1’064 Organisationen mit mindestens zehn Beschäftigten. Unter den Organisationen mit Topsharing berichteten rund 58 Prozent über eine höhere Arbeitszufriedenheit der Beteiligten. Rund 32 Prozent nannten Kommunikations- und Koordinationsprobleme, rund 26 Prozent einen höheren Führungsaufwand.

Auch diese Ergebnisse sind einzuordnen: Befragt wurden Organisationen verschiedener Sektoren, nicht ausschliesslich Gemeinden. Es handelt sich um berichtete Erfahrungen, nicht um einen kontrollierten Nachweis von Ursachen und Wirkungen. Verwaltungen mit weniger als zehn Beschäftigten sind nicht erfasst. Die Nennung von Schwierigkeiten bedeutet zudem nicht, dass das jeweilige Modell gescheitert ist.

Für kommunale Entscheide liefern die Studien Anhaltspunkte, aber keine Erfolgsgarantie. Eine generelle Kostensenkung, bessere Leistung oder Lösung von Rekrutierungsproblemen in Gemeindeverwaltungen lässt sich daraus nicht ableiten. Entsprechend sollte die Einführung als überprüfbare organisatorische Entscheidung vorbereitet werden.

Chancen an einer konkreten Personalfrage festmachen

Der mögliche Nutzen liegt zunächst darin, eine verantwortungsvolle Funktion auch Personen zugänglich zu machen, die nicht Vollzeit arbeiten können oder möchten. Die Toolbox-Gemeinden zum Topsharing bietet dazu Instrumente für die Modellwahl und Umsetzung. Eine Stellenteilung kann beispielsweise geprüft werden, wenn die Gemeinde Erfahrung trotz einer Pensumsreduktion erhalten, eine Nachfolge schrittweise gestalten oder unterschiedliche fachliche Kenntnisse zusammenführen möchte.

Für eine Entscheidungsvorlage empfiehlt sich, den erwarteten Nutzen konkret zu formulieren: Soll eine bisherige Stelleninhaberin gehalten werden? Sollen sich zusätzliche Personen auf eine Führungsfunktion bewerben können? Oder soll eine Übergangsphase den Wissenstransfer ermöglichen? Erst daraus lässt sich ableiten, welche Ausgestaltung und welche Erfolgskriterien passen. Eine Teilzeitführung mit Stellvertretung oder eine andere Aufgabenverteilung sollte als Vergleichsalternative mitgedacht werden.

Aufgaben, Entscheide und Erreichbarkeit nachvollziehbar organisieren

Aufgabenverteilung und Entscheidungsbefugnisse unterscheiden

Eine Aufgabenübersicht beantwortet, wer ein Geschäft bearbeitet. Eine Entscheidungsordnung klärt, wer darüber befinden darf. Für ein Topsharing sollten beide Ebenen aufeinander abgestimmt werden. Die kommunale Konzeptvorlage sieht vor, Aufgaben mit eigener und gemeinsamer Verantwortung sowie die Befugnisse gegenüber dem Arbeitsumfeld offenzulegen.

Als praktische Umsetzung empfiehlt sich eine Übersicht mit der federführenden Person je Aufgabenbereich, der Stellvertretung und dem vorgesehenen Entscheidungsweg. Bei gemeinsam zu behandelnden Fragen sollte auch feststehen, wie bei Dringlichkeit oder Uneinigkeit vorzugehen ist. Das ist ein organisatorischer Vorschlag; welche Befugnisse tatsächlich übertragen werden können, richtet sich nach den für die Gemeinde geltenden Grundlagen.

Ein einfacher Praxistest kann Unklarheiten sichtbar machen: Eine dringende Unterschrift wird benötigt, die zuständige Person ist abwesend, und die zweite Person beurteilt das Geschäft anders. Das Konzept sollte erkennen lassen, wer nun handeln darf und wann die vorgesetzte Stelle einzubeziehen ist.

Den Informationsstand im Dossier sichern

Der Freiburger Leitfaden empfiehlt gemeinsame Ablagestrukturen, vereinbarte Kommunikationskanäle und transparente Angaben zu Zuständigkeiten und Anwesenheiten. Daraus lässt sich für die Gemeinde eine konkrete Anforderung an die Arbeitsorganisation ableiten: Die jeweils andere Person sollte erkennen können, was bereits entschieden wurde, welche Frage offen ist und welche Frist als Nächstes läuft.

Eine bestehende Geschäftsverwaltungssoftware kann diesen Austausch unterstützen, wie das nachfolgende Beispiel Wichtrach zeigt. Für die Umsetzung empfiehlt sich, Ablage und Übergaben anhand realer Dossiers zu prüfen. Das Ziel ist ein ausreichender gemeinsamer Informationsstand, nicht die vollständige Doppelbearbeitung jedes Geschäfts.

Stellvertretung nicht mit ständiger Verfügbarkeit verwechseln

In den Rekrutierungsempfehlungen der Toolbox-Gemeinden wird darauf hingewiesen, dass Stellvertretungsmöglichkeiten realistisch abzuklären sind. Wer beispielsweise an einem arbeitsfreien Tag Kinder betreut, kann nicht selbstverständlich kurzfristig einspringen. Zwei Stelleninhabende bedeuten somit nicht automatisch doppelte Verfügbarkeit.

Vor dem Start sollten planbare Abwesenheiten, kurzfristige Ausfälle und längere Ausfälle getrennt betrachtet werden. Ebenso ist zu klären, welche Vertretung innerhalb des vereinbarten Pensums möglich ist und wann eine andere Lösung benötigt wird. Für Mitarbeitende und externe Ansprechpersonen sollten die Zuständigkeiten ohne Rückfragen erkennbar sein. Eine Teilzeitlösung, die regelmässig von ungeplanter Zusatzarbeit abhängt, würde ihren eigenen Anspruch unterlaufen.

Personalrecht und Stellenumfang sind vor Ort zu prüfen

Öffentliche Arbeitgeber setzen unterschiedliche Rahmenbedingungen. Ein Vergleich zwischen Bern und Freiburg zeigt dies deutlich: Das Personalamt des Kantons Bern nennt für eine Führungsfunktion im Topsharing einen Umfang von bis zu 120 Stellenprozenten. Die Freiburger Richtlinie vom 23. November 2021 begrenzt dagegen bei einer geteilten 100-Prozent-Stelle die Summe der Pensen auf ein Vollzeitäquivalent. Gemeint ist das Arbeitsvolumen einer Vollzeitstelle.

Beide Beispiele betreffen den jeweiligen kantonalen Arbeitgeber. Sie sind keine schweizweit geltenden Regeln für Gemeinden. Weder ein bestimmter Pensumszuschlag noch die Teilbarkeit einer konkreten kommunalen Funktion lässt sich daraus automatisch ableiten.

Auch gemeinsame Verantwortung ist von der individuellen Anstellung zu unterscheiden. Die in der Recherche verwendete bernische Personalverordnung in der Fassung vom 1. Januar 2024 sieht in Art. 142 separate, voneinander unabhängige Arbeitsverhältnisse und eine Zusatzvereinbarung vor. Die Freiburger Richtlinie arbeitet ebenfalls mit individuellen Arbeitsverträgen und einer ergänzenden schriftlichen Vereinbarung.

Für die Gemeinde empfiehlt sich deshalb vor der Ausschreibung eine Prüfung insbesondere folgender Fragen:

• Welche Funktionen und Befugnisse dürfen nach den anwendbaren kantonalen und kommunalen Grundlagen geteilt werden?
• Wer entscheidet über das Arbeitsmodell, organisatorische Anpassungen und allfällige zusätzliche Stellenprozente?
• Wie werden Entscheidungs-, Weisungs- und Unterschriftsbefugnisse verbindlich geregelt?
• Welche Bestimmungen gelten für Anstellung, Einreihung, Arbeitszeit sowie Änderungen oder Beendigung der Zusammenarbeit?

Praxisvorlagen können diese Abklärung strukturieren, ersetzen aber keine Prüfung der Gemeindeordnung, Personalregelung und Kompetenzordnung. Insbesondere sollten ihre arbeitsrechtlichen Musterformulierungen nicht ungeprüft in eine kommunale Anstellung übernommen werden.

Koordinationszeit gehört in die Kostenrechnung

Die Addition der Pensen ist erst der Anfang: Zwei 50-Prozent-Pensen ergeben zusammen 100 Prozent, zwei 60-Prozent-Pensen dagegen 120 Prozent. Ein einstündiges Abstimmungsgespräch mit beiden Personen beansprucht zwei Personenstunden. Gemeinsame Zeit muss daher im Aufgaben- und Ressourcenplan sichtbar sein, auch wenn sie innerhalb unveränderter Stellenprozente stattfindet.

Die Praxisunterlagen nennen unterschiedliche Orientierungswerte. Die Konzeptvorlage der Toolbox-Gemeinden spricht von rund fünf bis zehn Stellenprozenten für Koordination und Austausch. Die separate Unterlage zu Erfolgsfaktoren und Empfehlungen regt idealerweise zehn bis zwanzig Prozent zusätzliche Zeit an, entweder durch weniger Aufgaben oder zusätzliche Stellenprozente. Diese Angaben sind Praxisempfehlungen, kein einheitlicher wissenschaftlicher Standard und keine Rechtsgrundlage für eine Pensumserhöhung.

Für die kommunale Kostenbetrachtung empfiehlt sich, Einführungsaufwand und laufenden Betrieb zu trennen. Zur Einführung gehören beispielsweise Stellenanalyse, Auswahlverfahren, Einarbeitung und eine mögliche externe Begleitung. Im Betrieb sind neben den tatsächlichen Pensen die notwendigen Überschneidungen, gemeinsame Sitzungsteilnahmen, Arbeitsmittel und der Aufwand der vorgesetzten Stelle zu berücksichtigen. Verglichen werden sollte mit einer konkret beschriebenen Alternative, nicht mit einer idealisierten Einzelbesetzung ohne Vertretungsbedarf.

Ein vereinfachtes, rein hypothetisches Rechenbeispiel verdeutlicht den Unterschied: Werden für eine Vollzeitfunktion jährliche Arbeitgeberkosten von CHF 120’000 angenommen, ergeben sich bei proportionaler Erhöhung auf 120 Stellenprozente CHF 144’000. Die Differenz beträgt CHF 24’000. Das ist keine Lohnempfehlung und kein empirischer Durchschnitt. Ob zusätzliche Leistungen oder vermiedene Rekrutierungskosten diesen Aufwand aufwiegen, wäre gesondert zu beurteilen.

Wichtrach: Ein Praxisbeispiel richtig einordnen

Im Praxisinterview zur Gemeindeschreiberei Wichtrach vom 7. Juni 2023 beschreibt Barbara Seewer eine geteilte Funktion mit insgesamt 120 Stellenprozenten. Aufgaben wurden nach Kenntnissen und Stärken verteilt. Ein gemeinsamer Vormittag diente dem Austausch; eine Geschäftsverwaltungssoftware unterstützte den gegenseitigen Informationsstand.

Für die Einordnung sind zwei Details wichtig: Die Erhöhung von zuvor 80 auf 120 Stellenprozente war auch mit zusätzlichen Aufgaben verbunden. Daneben bestand eine separate Geschäftsleitung mit 100 Prozent. Das Beispiel ist deshalb weder ein Beleg für einen pauschalen Koordinationszuschlag noch ein Muster für die Teilung der gesamten Verwaltungsleitung.

Die im September 2026 geprüfte Gemeindeseite zur Gemeindeschreiberei führt Barbara Seewer allein als Abteilungsleitung auf. Eine unveränderte Weiterführung der im Interview beschriebenen Konstellation ist damit nicht bestätigt. Gründe für eine mögliche Änderung lassen sich daraus nicht ableiten. Der Praxisbericht veranschaulicht eine dokumentierte Ausgestaltung, nicht deren heutige Fortführung oder eine unabhängig nachgewiesene Wirkung.

Bei der Rekrutierung auch die Zusammenarbeit prüfen

Eine Ausschreibung sollte nicht bei der allgemeinen Aussage «Topsharing möglich» stehen bleiben. Die Empfehlungen zum Stelleninserat nennen insbesondere den verfügbaren Gesamtstellenumfang und die Frage, ob Einzelbewerbungen oder bereits bestehende Tandems willkommen sind. Ebenfalls offenzulegen ist, wenn eine zweite Person zur Ergänzung einer bereits angestellten Führungsperson gesucht wird.

Für die Auswahl empfiehlt die Toolbox neben der fachlichen und persönlichen Eignung eine Prüfung der gemeinsamen Arbeitsweise. Dazu gehören Informationsweitergabe, Selbstorganisation, Führungsverständnis und der Umgang mit unterschiedlichen Meinungen. Konkrete Erfahrungsfragen und gemeinsame Arbeitsproben können diese Aspekte greifbarer machen. Ein überzeugendes Einzelinterview beantwortet noch nicht, wie zwei Personen zusammen entscheiden.

Als kommunale Arbeitsprobe bietet sich beispielsweise die gemeinsame Priorisierung mehrerer dringender Geschäfte an. Beobachtet werden könnten die Begründungen, der Informationsaustausch und der Umgang mit Widerspruch. Dieses Vorgehen ist eine praktische Empfehlung, kein standardisierter Eignungsnachweis. Die vorgesetzte Stelle sollte zugleich ihre eigenen Erwartungen an die Zusammenarbeit offenlegen.

Konflikte und einen Austritt vor dem Start mitdenken

Ein schriftliches Konzept sollte nicht nur den gewünschten Normalbetrieb beschreiben. Die Freiburger Richtlinie nennt für die ergänzende Vereinbarung ausdrücklich das Vorgehen bei Uneinigkeit und beim Ausscheiden einer beteiligten Person. Für Gemeinden ist dies ein sinnvoller Prüfpunkt, unabhängig davon, ob genau diese Richtlinie auf sie anwendbar ist.

Als organisatorische Vorbereitung empfiehlt sich, die denkbaren Wege zu benennen: Wird eine neue Partnerperson gesucht? Kann die verbleibende Person ihr Pensum verändern? Braucht es eine befristete Vertretung oder eine neue Aufgabenverteilung? Solche Möglichkeiten sind keine automatischen Ansprüche und keine vorweggenommenen personalrechtlichen Entscheide. Sie müssen mit den geltenden Grundlagen und den individuellen Arbeitsverhältnissen vereinbar sein.

Ebenso sollte geregelt werden, wann bei einem ungelösten Konflikt die vorgesetzte Stelle einzubeziehen ist. Die Toolbox empfiehlt eine interne oder externe Begleitung bereits vor und während der Einführung. Unterstützung muss damit nicht erst organisiert werden, wenn die Zusammenarbeit ins Stocken geraten ist.

Von der Prüfung zur Einführung: Ein möglicher Ablauf

Aus den Studien und Praxisinstrumenten lässt sich das folgende Vorgehen ableiten. Es ist eine redaktionelle Orientierung und kein verbindliches Standardverfahren.

1. Prüfauftrag festlegen: Die Gemeinde beschreibt den Anlass, den erwarteten Nutzen und mindestens eine organisatorische Alternative. Als Ausgangspunkt dient die tatsächliche Funktion mit ihrem Aufgabenbestand.
2. Grundmodell und Ressourcen klären: Verwaltung, Personalverantwortliche und zuständige Entscheidungsinstanz prüfen Teilbarkeit, Befugnisse, Stellenumfang und Kosten. Als Ergebnis sollte ein abgestimmter Rahmen für die Besetzung vorliegen.
3. Personen auswählen und Vereinbarungen ausarbeiten: Fachliche Eignung und gemeinsame Arbeitsweise werden geprüft. Mit den ausgewählten Personen werden Anstellung, Aufgabenverteilung und Zusammenarbeit im zulässigen Rahmen konkretisiert.
4. Den Betrieb vorbereiten: Team und wichtige Ansprechpersonen erhalten eine verständliche Zuständigkeitsübersicht. Typische Situationen wie Abwesenheit, dringender Entscheid oder Personalgespräch werden vor dem Start durchgespielt.
5. Erfahrungen auswerten: Die Gemeinde legt vorab fest, wann und anhand welcher Kriterien sie die Ausgestaltung beurteilt. Notwendige Anpassungen werden von der zuständigen Stelle entschieden und nachvollziehbar festgehalten.

Nicht nur die Zufriedenheit des Tandems beurteilen

Für regelmässige Standortbestimmungen stellt die Toolbox Leitfragen zur Zusammenarbeit im Topsharing bereit. Sie betreffen unter anderem Aufgabenverteilung, Erreichbarkeit, Stellvertretung, Informationsaustausch und Koordinationszeit. Auch Rückmeldungen aus dem Arbeitsumfeld gehören dazu.

Ergänzend empfiehlt sich eine kommunale Beurteilung anhand konkreter Beobachtungen:

Prüfbereich	Mögliche Beobachtung
Aufgabenerfüllung	Werden vereinbarte Leistungen und Fristen zuverlässig eingehalten?
Führung und Erreichbarkeit	Wissen Mitarbeitende, wer entscheidet, und erhalten sie widerspruchsfreie Auskünfte?
Ressourcen	Wie entwickeln sich Koordinationszeit, Mehrarbeit und tatsächliche Gesamtkosten?
Kontinuität	Funktionieren Übergaben und Vertretungen auch bei längeren Abwesenheiten?

Standortbestimmungen nach drei, sechs und zwölf Monaten wären beispielsweise denkbar. Diese Zeitpunkte sind ein Vorschlag, keine Vorgabe aus den Studien. Die Beurteilung sollte bestehende organisatorische Probleme von Schwierigkeiten unterscheiden, die mit der neuen Zusammenarbeit zusammenhängen. Umgekehrt reicht eine hohe Zufriedenheit der beiden Führungspersonen allein nicht aus, um den Nutzen für die Gemeinde zu beurteilen.

Der nächste Schritt: Eine belastbare Entscheidungsgrundlage schaffen

Für eine interessierte Gemeinde bietet sich zunächst ein klar begrenzter Prüfauftrag an: Die bestehende Stellenbeschreibung wird mit den tatsächlichen Aufgaben, notwendigen Anwesenheiten und Entscheidungsbefugnissen abgeglichen. Darauf aufbauend lassen sich ein mögliches Topsharing, die benötigten Ressourcen und eine Alternative gegenüberstellen. Die rechtliche Prüfung sollte Bestandteil dieser Vorbereitung sein, nicht erst nach der Personalauswahl erfolgen.

Weiterführende Hilfen liefern die Toolbox-Gemeinden mit ihren Konzept-, Auswahl- und Reflexionsinstrumenten sowie die erläuterten kantonalen Unterlagen innerhalb ihres jeweiligen Geltungsbereichs. Sie unterstützen die Ausgestaltung, nehmen der Gemeinde den Entscheid aber nicht ab. Massstab bleibt, ob die gewählte Organisation ihre Aufgaben mit klaren Zuständigkeiten, tragfähigem Aufwand und verlässlicher Kontinuität erfüllen kann.