Welche Aufgaben eignen sich für agiles Arbeiten – und wo braucht es feste Abläufe? Eine Orientierung für Gemeinden, die ihre Zusammenarbeit verbessern wollen, ohne zusätzliche organisatorische Lasten zu schaffen.
Zusammenarbeit verbessern, ohne Verantwortung zu verwischen
Eine Gemeinde möchte die Informationen zu einer Dienstleistung verständlicher gestalten. Die Fachstelle kennt die Anforderungen, der Schalter die häufigsten Rückfragen und die Kommunikation die Möglichkeiten der Darstellung. Für eine Verbesserung wäre das Wissen aller drei Stellen hilfreich. Doch wer legt die nächsten Schritte fest, wer darf einen Entwurf verändern und wer gibt die Veröffentlichung frei?
Dieses konstruierte Beispiel zeigt eine Ausgangsfrage agiler Zusammenarbeit: Wie lässt sich eine Aufgabe gemeinsam und in überschaubaren Schritten bearbeiten, ohne dass Zuständigkeiten verloren gehen? Nicht das Etikett «agil» ist dabei entscheidend, sondern die Verbindung von Lernen, Zusammenarbeit und verbindlichen Entscheidungen.
Für Gemeinden lohnt sich deshalb zunächst eine nüchterne Prüfung: Liegt das Problem bei fehlenden Informationen, bei widersprüchlichen Prioritäten, bei unklaren Entscheidungswegen oder bei zu wenig verfügbarer Arbeitszeit? Erst daraus sollte sich ableiten, welche Veränderung sinnvoll erscheint. Eine neue Besprechungsform ist eine andere Antwort als eine angepasste Aufgabenverteilung oder die bewusste Verschiebung eines Vorhabens.
Was agiles Arbeiten in einer Verwaltung bedeuten kann
Agiles Arbeiten bezeichnet hier ein Vorgehen, bei dem Teams Lösungen schrittweise entwickeln, Rückmeldungen früh einbeziehen und das weitere Vorgehen an neue Erkenntnisse anpassen. Der Begriff umfasst allerdings unterschiedliche Ebenen. Pascale-Catherine Kirklies und Oliver Neumann unterscheiden in ihrer Untersuchung ausgewählter deutscher Verwaltungen zwischen Agilität als Kulturwandel, als Gestaltung der Zusammenarbeit und Entscheidungsstrukturen sowie als Einsatz konkreter Methoden.
Für eine Gemeinde lassen sich diese Ebenen in drei Fragen übersetzen:
- Zusammenarbeitskultur: Können Mitarbeitende Schwierigkeiten offen ansprechen, Rückmeldungen geben und voneinander lernen?
- Organisation: Wie werden Aufgaben über Abteilungen hinweg bearbeitet, und wo liegen Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse?
- Arbeitsweise: Mit welchen Instrumenten werden Aufgaben sichtbar gemacht, Zwischenergebnisse geprüft und die nächsten Schritte vereinbart?
Diese Unterscheidung hilft, das Ausmass einer Veränderung zu begrenzen. Ein gemeinsamer Aufgabenplan ist noch keine neue Führungsorganisation. Umgekehrt wäre für die Erprobung einzelner Arbeitsweisen nicht automatisch ein neues Organigramm nötig. Als Einstieg empfiehlt sich die kleinste Veränderung, die das festgestellte Problem tatsächlich bearbeiten könnte.
Das Ziel sollte entsprechend konkret formuliert werden: etwa verständlichere Informationen, weniger Nachbearbeitung oder eine bessere Abstimmung zwischen Fachstellen. «Agiler werden» allein beschreibt noch nicht, was sich für die Verwaltung oder die Bevölkerung verbessern soll.
Was die Forschung zeigt – und was offenbleibt
Eine wichtige Grundlage bietet der von Yvonne Hegele und Aline Stoll herausgegebene Sammelband «Agiles Arbeiten im öffentlichen Sektor». Er verbindet wissenschaftliche Beiträge mit Fallstudien aus unterschiedlichen öffentlichen Organisationen. Die einzelnen Kapitel haben verschiedene Untersuchungsansätze; sie sind nicht als eine einheitliche Wirkungsstudie zu lesen.
Auch zwei Arbeiten des Kompetenzzentrums für Public Management der Universität Bern liefern Hinweise. Fabian Rauber entwickelt 2025 für die Zürcher Notariate einen Organisationsprototyp, bei dem temporäre Teams über Standorte hinweg spezialisierte Kompetenzen zusammenführen sollen. Sechs Fachpersonen beurteilen das Modell. Eine praktische Einführung mit anschliessender Wirkungsmessung ist nicht Gegenstand der Arbeit.
Esther Suter Gstettenhofer untersucht 2021 die Organisationsentwicklung im Geschäftsbereich Kinderbetreuung der Stadt Zürich. Die Arbeit macht Erwartungen und Befürchtungen während einer Umstellung sichtbar. Die positiven Einschätzungen zur künftigen Organisation sind jedoch keine nachträglich gemessenen Verbesserungen. Sie dürfen deshalb nicht als Beleg für tatsächlich gestiegene Effizienz verwendet werden.
Die ausgewerteten Arbeiten begründen keine allgemeine Erfolgsgarantie für Schweizer Gemeinden. Sie liefern vielmehr Anhaltspunkte für geeignete Fragestellungen und mögliche Stolpersteine. Ergebnisse aus einer Hochschule, einer kantonalen Fachstelle oder einer grösseren Stadt lassen sich nicht ohne Prüfung auf eine kleinere Gemeindeverwaltung übertragen. Die beschriebenen Fälle beziehen sich zudem auf die jeweiligen Untersuchungszeiträume, nicht automatisch auf den heutigen Organisationsstand.
Neue Sitzungen lösen keine alten Zuständigkeitsprobleme
Eine Untersuchung von Jakob Kühler und seinem Forschungsteam verdeutlicht ein Risiko: In den betrachteten deutschen Organisationen wurden teilweise neue Austauschformen innerhalb der Teams eingeführt, während die abteilungsübergreifenden Entscheidungswege weitgehend unverändert blieben. Die Befragten berichteten eher von zusätzlichem als von geringerem Koordinationsaufwand. Mehr Austausch wurde teilweise als hilfreich erlebt; ohne zusätzliche Eigenverantwortung konnten aber auch Überlastungen entstehen.
Daraus lässt sich für Gemeinden eine einfache Prüfregel ableiten: Vor jeder neuen regelmässigen Besprechung sollte geklärt werden, welchen Zweck sie erfüllt, welche bisherige Abstimmung sie ersetzt und welche Entscheidungen die Beteiligten darin treffen können. Der blosse Austausch über ein Hindernis beseitigt es noch nicht.
Hilfreich wäre beispielsweise, eine Besprechung auf offene Entscheidungen und gegenseitige Abhängigkeiten zu konzentrieren. Reine Informationen könnten bereits in der gemeinsamen Aufgabenübersicht stehen. Ob diese Umstellung tatsächlich entlastet, sollte das Team nach einer vereinbarten Erprobungsphase beurteilen. Ein Format ohne erkennbaren Nutzen darf dabei auch wieder entfallen.
Den Ablauf verbessern, nicht die Verbindlichkeit aufgeben
Eine wichtige Abgrenzung betrifft die Art der Aufgabe. Achim Lang unterscheidet zwischen agilen Geschäftsprozessen und der schrittweisen Weiterentwicklung von Prozessen. Grössere Gestaltungsspielräume sieht er insbesondere bei Zusammenarbeit, Innovation und nicht vollständig vorgegebenen Aufgaben. Wo Abläufe stark durch rechtliche Vorgaben bestimmt sind, beschreibt er Grenzen einer umfassenden Umstellung. Der Beitrag ist konzeptionell und kein kommunaler Wirksamkeitsnachweis.
Für die Praxis empfiehlt sich, zwischen der Gestaltung einer Dienstleistung und der Bearbeitung eines konkreten Geschäfts zu unterscheiden. Eine Gemeinde könnte etwa prüfen, ob Informationen zu einem Bewilligungsverfahren verständlich sind und ob Übergaben zwischen Fachstellen funktionieren. Daraus folgt nicht, dass sie vorgegebene Prüfungen oder Verfahrensschritte versuchsweise weglassen sollte.
Ein geeigneter Pilot könnte somit die Verständlichkeit oder Koordination verbessern, während die verbindlichen Anforderungen unverändert bleiben. Vor seinem Start wäre zu bestimmen, was erprobt werden darf und was nicht. Diese Grenze sollte für alle Beteiligten sichtbar sein und nicht erst bei einer strittigen Einzelfrage geklärt werden.
Entscheidungsspielräume und rechtliche Grenzen vorab klären
Gemeinsame Bearbeitung und formelle Entscheidung sind auseinanderzuhalten. Für einen Pilotversuch empfiehlt sich eine schriftliche Zuordnung: Wer entwickelt den Vorschlag? Was darf das Team innerhalb seines Auftrags selbst entscheiden? Wer prüft das Ergebnis fachlich, wer genehmigt es und wer verantwortet später den Regelbetrieb?
Ob und wie Befugnisse übertragen werden können, sollte anhand der jeweils anwendbaren kantonalen, kommunalen und internen Grundlagen geprüft werden. Die folgende Übersicht ist eine organisatorische Prüfhilfe, keine kantonsübergreifende Rechtsauskunft.
| Prüfbereich | Fragen vor dem Start |
|---|---|
| Organisation und Zuständigkeiten | Welche Aufgaben und Entscheide sind vorgegeben? Welche Spielräume bestehen für das Team? Wer entscheidet bei Meinungsverschiedenheiten? |
| Finanzen und Beschaffung | Welche Mittel stehen bereit? Wer darf Verpflichtungen eingehen? Welche Beschaffungsschritte wären erforderlich? |
| Personal und Arbeitszeit | Wie passen die Pilotaufgaben zu Stellenbeschrieben und Führungsverhältnissen? Welche Arbeitszeit wird bereitgestellt? |
| Informationen und Daten | Welche Zugriffe benötigen die Beteiligten? Welche Daten dürfen für Tests verwendet werden? Wo werden Ergebnisse dokumentiert? |
| Freigabe und Regelbetrieb | Wer prüft und genehmigt Änderungen? Wer übernimmt die laufende Pflege nach Abschluss des Piloten? |
Strukturierte Projektführung und agile Entwicklung müssen dabei nicht als Gegensätze behandelt werden. Die Projektmanagementmethode HERMES der Bundeskanzlei ermöglicht ausdrücklich die Einbindung agiler Entwicklungsmethoden und enthält zugleich Aufgaben- und Rollenbeschreibungen sowie Instrumente für Steuerung und Führung. Für Gemeinden, die damit arbeiten, bietet dies einen Anknüpfungspunkt. Eine allgemeine Verpflichtung zur Anwendung von HERMES wird daraus nicht abgeleitet.
Vorhaben gemeinsam priorisieren und Arbeitszeit bereitstellen
Eine Fallstudie von Anja Huber und Aline Stoll zur ZHAW-Hochschulverwaltung zeigt die Bedeutung übergreifender Planung. Im Bereich Finanzen & Services beanspruchten verschiedene Vorhaben dieselben begrenzten ICT-Ressourcen. Gemeinsame Planung und eine übergreifende Steuerung der Vorhaben sollten Abhängigkeiten und verfügbare Kapazitäten berücksichtigen. Die Abteilungen gestalteten ihre Arbeitsweisen dabei unterschiedlich.
Für Gemeinden lässt sich daraus empfehlen, nicht nur die Zusammenarbeit innerhalb eines Projekts zu betrachten. Vor dessen Start sollte ebenso geprüft werden, welche anderen Aufgaben dieselben Fachpersonen benötigen. Eine einfache Übersicht über laufende und geplante Vorhaben kann dafür als Grundlage dienen: mit Verantwortlichen, erwarteter Arbeitsbelastung und wesentlichen Abhängigkeiten.
Aus dieser Übersicht sollte eine Entscheidung folgen, nicht bloss eine längere Aufgabenliste. Welche Vorhaben beginnen jetzt? Welche werden zurückgestellt? Welche Arbeiten haben bei einem Konflikt Vorrang? Diese Abstimmung sollte durch die jeweils zuständige Führung erfolgen und für die Beteiligten nachvollziehbar sein.
Interne Zeit ist Teil der Kostenbetrachtung
Für die Planung eines Piloten empfiehlt sich, interne Arbeitszeit, allfällige externe Begleitung, Werkzeuge und mögliche Vertretungskosten getrennt auszuweisen. Auch ohne zusätzliche Rechnung bindet die Erprobung Arbeitszeit. Vorbereitung, Abstimmung und Auswertung gehören deshalb in die Aufwandsbetrachtung.
Auf der Nutzenseite sind verschiedene Ergebnisse denkbar: weniger Rückfragen, weniger Nachbearbeitung oder eine bessere Übersicht. Diese sollten nicht vorschnell in Einsparungen umgerechnet werden. Frei werdende Arbeitszeit wäre zunächst ein Kapazitätsgewinn. Von einer Budgetentlastung sollte erst gesprochen werden, wenn entsprechende Ausgaben tatsächlich entfallen. Die ausgewerteten Arbeiten liefern keine belastbare allgemeine Einsparquote für Gemeinden.
Klare Rollen und gemeinsame Informationen statt neuer Bezeichnungen
Wie konkret organisatorische Hindernisse sein können, zeigt Yvonne Hegeles Fallstudie einer kantonalen Geoinformationsstelle mit knapp 20 Mitarbeitenden. Dort sollten Kompetenzpools, also flexible Gruppierungen nach benötigten Fähigkeiten, die Zusammenarbeit über bisherige Teamgrenzen hinweg erleichtern. Die Umsetzung wurde durch unklare Rollen, unvollständig erfasste Aufgaben und getrennte Aufgabenübersichten erschwert. Gleichzeitig wurden Verbesserungen in der Zusammenarbeit und beim Überblick über vorhandene Kompetenzen beschrieben. Eine quantitative Leistungssteigerung ist damit nicht nachgewiesen.
Für eine kommunale Erprobung wäre deshalb zunächst eine verlässliche Informationsgrundlage anzustreben. Die Beteiligten sollten erkennen können, welche Arbeit ansteht, wer sie übernimmt, wo eine Entscheidung fehlt und welche Fachkenntnisse benötigt werden. Ebenso sollte geklärt sein, wer diese Übersicht pflegt. Eine neue Rollenbezeichnung ersetzt diese Vereinbarungen nicht.
Bei der Werkzeugwahl empfiehlt sich ein möglichst einfacher Einstieg. Entscheidend wären eine nachvollziehbare Aufgabenübersicht, geeignete Zugriffsrechte und eine klare Ablage der Ergebnisse. Eine zusätzliche Anwendung sollte nicht selbst zum Hauptgegenstand des Piloten werden, wenn eigentlich ein Abstimmungsproblem untersucht werden soll.
Bedenken als Hinweise auf die Arbeitsbedingungen behandeln
Michael Zirkler und Eliana Hohl relativieren in ihrem organisationspsychologischen Beitrag die Vorstellung, vor allem die persönliche Haltung der Mitarbeitenden entscheide über das Gelingen. Sie verweisen unter anderem auf Zeit zum Lernen, die Passung zur Aufgabe sowie auf organisatorische Strukturen und Anreize.
Für Führungspersonen ergibt sich daraus eine konkrete Empfehlung: Einwände zunächst untersuchen, statt sie als fehlende Veränderungsbereitschaft abzutun. Der Hinweis auf mangelnde Zeit kann einen realen Ressourcenkonflikt benennen. Die Sorge vor unklarer Verantwortung kann auf eine unvollständige Aufgabenverteilung hinweisen. Schulung kann unterstützen, ersetzt aber weder verfügbare Arbeitszeit noch einen geklärten Auftrag.
Ein Vorgehensvorschlag für Gemeinden: begrenzt erproben und auswerten
Aus den beschriebenen Erfahrungen lässt sich ein schrittweises Vorgehen ableiten. Die folgenden Schritte sind eine redaktionelle Empfehlung für die kommunale Praxis, kein wissenschaftlich getestetes Standardmodell.
1. Ein konkretes Problem und die Ausgangslage festhalten
Am Anfang steht eine beobachtbare Schwierigkeit, nicht die Auswahl einer Methode. Beispiele wären wiederkehrende Rückfragen, unklare Übergaben oder blockierte interne Entscheidungen. Die Gemeinde sollte festhalten, wen das Problem betrifft und woran eine Verbesserung erkennbar wäre. Bereits verfügbare Informationen sind dafür nützlicher als eine aufwendige neue Erhebung ohne klaren Zweck.
2. Einen überschaubaren Pilotauftrag vereinbaren
Ein kurzer schriftlicher Auftrag sollte das Ziel, die Beteiligten, die verfügbare Arbeitszeit und die Entscheidungsspielräume enthalten. Ebenso wichtig sind die Grenzen: Was wird nicht verändert? Welche bisherige Arbeit wird ersetzt oder vorübergehend zurückgestellt? Wer entscheidet, wenn Pilot und Tagesgeschäft dieselbe Person beanspruchen?
Zusätzlich empfiehlt es sich, den Zeitpunkt der Auswertung und die Kriterien für eine Fortführung oder Beendigung festzulegen. Damit erhält der Versuch einen nachvollziehbaren Abschluss und entwickelt sich nicht stillschweigend zur Daueraufgabe.
3. Eine kleine Veränderung mit Rückmeldungen prüfen
Im eingangs beschriebenen, konstruierten Beispiel könnte das Team zunächst die häufigsten Verständnisprobleme zu einer Dienstleistung zusammentragen. Danach erstellt es einen überarbeiteten Informationsentwurf und prüft diesen mit ausgewählten Personen anhand einfacher Aufgaben: Finden sie die zuständige Stelle? Erkennen sie die benötigten Unterlagen? Verstehen sie den nächsten Schritt?
Die Rückmeldungen dienen dazu, den Entwurf zu überarbeiten. Vor einer Veröffentlichung erfolgt die vereinbarte fachliche Prüfung und Freigabe. Es handelt sich dabei um einen möglichen Ablauf, nicht um ein dokumentiertes Gemeindeprojekt. Der Pilot wäre bewusst auf die Information begrenzt; eine neue Software oder ein umfassender Organisationsumbau gehörten nicht automatisch dazu.
4. Nutzen, Aufwand und Nebenwirkungen gemeinsam beurteilen
Je nach Aufgabe könnten Rückfragen, Nachbearbeitungen, interne Wartezeiten oder die Verständlichkeit einer Information beobachtet werden. Auch die Belastung der beteiligten Mitarbeitenden sollte in die Auswertung einfliessen. Mehrere Kennzahlen sind nicht zwangsläufig hilfreicher als wenige, die zum vereinbarten Ziel passen.
Bei einem Vergleich mit der Ausgangslage sollten Veränderungen bei Fallmenge, Fallkomplexität, Personal oder technischer Unterstützung mitberücksichtigt werden. Ein Rückgang von Rückfragen nach dem Pilotversuch beweist für sich allein noch nicht, dass die Arbeitsweise die Ursache war. Ergebnisse sollten entsprechend zurückhaltend beschrieben werden.
5. Bewusst in den Regelbetrieb überführen, anpassen oder beenden
Nach der Auswertung sollte die zuständige Stelle entscheiden, welche Elemente beibehalten werden. Für eine Übernahme wären die Pflege der Informationen, die Verantwortlichkeiten und der weitere Zeitbedarf festzulegen. Nicht hilfreiche Besprechungen oder zusätzliche Dokumentationen sollten wieder entfallen können.
Auch ein beendeter Versuch kann eine brauchbare Erkenntnis liefern: etwa, dass nicht die Zusammenarbeit, sondern eine ungeklärte Zuständigkeit oder fehlende Kapazität das eigentliche Problem war. Eine Ausweitung sollte deshalb nicht allein mit dem bereits investierten Aufwand begründet werden.
Der nächste Schritt: einen begrenzten Auftrag statt ein neues Etikett wählen
Für eine Gemeinde kann der Einstieg darin bestehen, einen einzigen Ablauf auszuwählen, bei dem mehrere Stellen zusammenarbeiten und ein konkretes Verbesserungsziel besteht. Vor neuen Methoden oder Werkzeugen sollten dafür die verfügbaren Ressourcen, die Entscheidungswege und die Grenzen der Erprobung feststehen.
Die frei zugänglichen, im Beitrag verlinkten Hochschularbeiten bieten dazu unterschiedliche Perspektiven: von der Bewertung eines Organisationsprototyps über Erfahrungen aus laufenden Veränderungen bis zur kritischen Betrachtung zusätzlicher Koordination. Für die konkrete Projektgestaltung stehen ergänzend die Unterlagen und Vorlagen von HERMES zur Verfügung.
Massstab sollte nicht sein, wie viele agile Elemente eine Verwaltung eingeführt hat, sondern ob eine klar bezeichnete Aufgabe nachvollziehbar besser erfüllt wird. Bleiben Verantwortung und Verbindlichkeit sichtbar, lässt sich eine neue Arbeitsweise erproben, ohne ihren Nutzen vorwegzunehmen.
