Onlineanmeldungen und digitale Fallakten brauchen klare Abläufe, Zuständigkeiten und Unterstützung. Gemeinden können diese Voraussetzungen vor einer Beschaffung klären und den späteren Nutzen gezielt überprüfen.
Den Nutzen am Arbeitsablauf festmachen
Am Beispiel einer digital eingereichten Lohnabrechnung lässt sich zeigen, welche Entscheidungen hinter einem scheinbar einfachen Angebot stehen. Die unterstützte Person muss wissen, welcher Beleg benötigt wird, wie sie ihn übermitteln kann und ob er angekommen ist. Im Sozialdienst braucht es eine Zuständigkeit für die Prüfung, einen Umgang mit unlesbaren Dokumenten und einen Weg für Rückfragen. Erst das Zusammenspiel dieser Schritte ergibt eine verlässliche Dienstleistung.
Für Gemeinden mit eigenen oder gemeinsam getragenen Sozialdiensten ist es deshalb sinnvoll, den gewünschten Nutzen vor einer Beschaffung zu beschreiben. Soll eine Anmeldung einfacher werden? Geht es um weniger Mehrfacherfassungen, eine bessere Übersicht über offene Aufgaben oder schneller verfügbare Informationen? Je genauer das Problem benannt wird, desto gezielter lassen sich Anforderungen und spätere Erfolgskriterien festlegen.
Die Schweizerische Konferenz für Sozialhilfe (SKOS) ordnet digitale Hilfsmittel in ihrem Positionspapier zur administrativen Belastung vom August 2026 in eine breitere Organisationsentwicklung ein. Dazu gehören klare Entscheidkompetenzen, die Aufgabenverteilung zwischen Sozialarbeit und Administration sowie vereinfachte Abläufe. Das Papier formuliert fachliche Empfehlungen; es ist keine vergleichende Wirkungsevaluation.
Ein zweckmässiger erster Schritt wäre, einen häufigen Vorgang gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitenden durchzugehen: Welche Angaben sind erforderlich, wo werden sie erneut erfasst und weshalb bleibt ein Dossier liegen? Daraus entsteht eine fachliche Grundlage, an der sich mögliche technische Lösungen beurteilen lassen.
Was die Forschung zur Führungsaufgabe zeigt
Die Masterarbeit «Sozialdienste auf dem Weg zur Digitalität» von Patrick Merkle und Durim Vishaj, veröffentlicht 2025 über die Hochschule Luzern, untersucht die Digitalisierung auf Organisationsebene. Grundlage sind sechs leitfadengestützte Interviews mit Sozialdienstleitungen aus der Deutschschweiz. Ausgewählt wurden kantonale oder städtische Dienste mit einem Einzugsgebiet von mehr als 30'000 Personen, die sich bereits aktiv mit Digitalisierung beschäftigten.
Die Untersuchung hebt Bedarfsanalyse, Strategie, Führung, Organisationskultur, digitale Kompetenzen und Zusammenarbeit als wichtige Themen hervor. Sie beschreibt Möglichkeiten zur Verbesserung administrativer Abläufe und Dienstleistungen, aber auch Mehrbelastung, technische Abhängigkeiten und Zugangshürden.
Die qualitative Untersuchung liefert vertiefte Einblicke in Leitungserfahrungen. Ihre Ergebnisse sind nicht statistisch repräsentativ; kleine Gemeindesozialdienste und die eigene Perspektive der unterstützten Personen sind nicht unmittelbar untersucht. Zeit- oder Kosteneinsparungen wurden nicht kausal gemessen. Die Arbeit bietet damit Orientierung für die Projektgestaltung, jedoch keine allgemeine Wirtschaftlichkeitsrechnung.
Führung und Zuständigkeiten konkret vereinbaren
Aus diesen Befunden lässt sich für die Gemeindepraxis ableiten, dass ein Digitalisierungsprojekt einen fachlichen Auftrag und klare Entscheidungswege braucht. Eine mögliche Aufgabenteilung ist an die kantonalen Zuständigkeiten, die kommunale Kompetenzordnung und die Trägerschaft des Sozialdienstes anzupassen.
Die politisch zuständige Behörde kann Ziele, Mittel und Erwartungen an die Dienstleistung festlegen. Die Sozialdienstleitung konkretisiert die fachlichen Anforderungen und organisiert die Beteiligung der Mitarbeitenden. Die Verwaltungsleitung kann Abhängigkeiten zu anderen Abteilungen und den benötigten Personaleinsatz koordinieren. Die Informatik bringt die Anforderungen an Integration, Betrieb und technische Sicherheit ein. Wer welche Entscheidungen abschliessend treffen darf, sollte ausdrücklich vereinbart werden.
Für die Vorbereitung eines Projekts wäre etwa festzuhalten, wer Änderungen an einem Formular genehmigt, fachliche Prioritäten gegenüber dem Anbieter vertritt und eine Einführung freigibt. Ebenso wichtig ist die spätere Betreuung: Neue Mitarbeitende benötigen eine Einführung, Fehler müssen eingeordnet und Änderungen an der Anwendung geprüft werden. Dafür sollte auch nach Abschluss des Projekts eine zuständige Stelle bestehen.
Kleine Dienste können prüfen, welche Aufgaben sie zusammen mit anderen Gemeinden oder einer regionalen Trägerschaft organisieren. Gemeinsame Schulungen oder eine geteilte Betreuung der Fachapplikation wären mögliche Ansatzpunkte. Dabei ist festzulegen, wie die einzelnen Dienste ihre Anforderungen einbringen und wer bei einer Störung entscheidet. Eine gemeinsame Lösung muss auch im jeweiligen Arbeitsalltag getragen werden.
Die Beteiligung der Mitarbeitenden sollte sich auf konkrete Abläufe beziehen. Wer täglich mit Dossiers, Belegen und Rückfragen arbeitet, kann beschreiben, an welchen Stellen zusätzliche Schritte entstehen. Solche Rückmeldungen können in Tests und Abnahmekriterien einfliessen. Die Leitung erhält dadurch eine Grundlage, um zwischen notwendigen Anforderungen und bloss wünschbaren Ergänzungen zu unterscheiden.
Die Einführung als eigene Arbeitsphase finanzieren
Wie bedeutsam die Umstellung für den laufenden Betrieb sein kann, zeigt ein dokumentiertes Beispiel aus der Stadt Bern. Nach der Einführung des Fallführungssystems Citysoftnet im Juni 2023 berichtete die Stadt über erhebliche Mehrbelastungen des Personals. Am 20. November 2025 beantragte der Gemeinderat einen Nachkredit von 2,539 Millionen Franken für zusätzliche Betriebs- und Personalkosten sowie Rückbau und Archivierung des bisherigen Systems KiSS. Die Mitteilung belegt den Antrag und bezeichnet nicht die gesamten Projektmehrkosten.
Für andere Gemeinden sind vor allem die unterschiedlichen Arten von Aufwand aufschlussreich. Der Betrag eines Grossstadtprojekts lässt sich nicht auf einen kleinen Sozialdienst übertragen. Für die eigene Planung bietet sich eine Gliederung in drei Phasen an:
Aufwände, die eine Gemeinde in ihrer Projektplanung berücksichtigen kann| Phase | Zu klärende Aufgaben |
|---|---|
| Vorbereitung | Anforderungen und Abläufe festlegen, Daten bereinigen, Schnittstellen prüfen und Tests vorbereiten. |
| Einführung | Schulungen und Übungen ermöglichen, zusätzliche Unterstützung organisieren und Kapazität für Korrekturen einplanen. |
| Betrieb | Technische und fachliche Betreuung sicherstellen, Änderungen prüfen und das bisherige System geordnet ausser Betrieb nehmen. |
Eine zentrale Führungsfrage lautet, wer die regulären Aufgaben übernimmt, während erfahrene Mitarbeitende am Projekt mitarbeiten. Schulungstermine und Tests benötigen tatsächlich verfügbare Arbeitszeit. Die Leitung sollte deshalb entscheiden, welche Aufgaben verteilt, verschoben oder zusätzlich abgedeckt werden können. Eine erwartete spätere Entlastung sollte erst nach ihrer Überprüfung als Grundlage für dauerhafte Personalentscheide dienen.
Digitale Zugänge mit den Nutzenden erproben
Ein Angebot ist aus Sicht der Gemeinde erst ausreichend vorbereitet, wenn auch der Weg der unterstützten Personen berücksichtigt wurde. Bei der Erprobung einer Anmeldung wären deshalb Menschen mit unterschiedlichen Voraussetzungen einzubeziehen. Finden sie das richtige Formular? Verstehen sie die verlangten Angaben? Können sie ein Dokument hochladen, eine Rückfrage beantworten und nach einer Unterbrechung weiterarbeiten?
Eine Untersuchung der Berner Fachhochschule zu den Bedürfnissen armutserfahrener Personen ergänzt die Leitungsperspektive. Sie stützt sich auf neun qualitative Interviews und einen anschliessenden Workshop mit Betroffenen und Fachpersonen. Der Ergebnisbeitrag vom November 2024 beschreibt den Wunsch nach leicht zugänglichen Lernangeboten, praktischem Ausprobieren und verständlicher Unterstützung. Die kleine Untersuchung erfasst Bedürfnisse und liefert keinen Wirksamkeitsnachweis bestimmter Angebote.
Ein anschauliches Praxisbeispiel aus einer verwandten Sozialleistung bietet die Stadt Zürich. Seit Sommer 2025 können dort Zusatzleistungen zur Alters- und Hinterlassenenversicherung beziehungsweise Invalidenversicherung digital beantragt werden. Nach dem Bericht der zuständigen Amtsdirektorin vom Mai 2026 führt die Anmeldung durch das Verfahren, ermöglicht Dokumentenaufnahmen mit der Handykamera und lässt sich unterbrechen und fortsetzen. Rückmeldungen aus einem von der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften begleiteten Praxistest flossen in die Entwicklung ein. Persönliche und analoge Zugänge bleiben bestehen.
Das Beispiel betrifft Zusatzleistungen, nicht die wirtschaftliche Sozialhilfe. Es zeigt eine Gestaltungsmöglichkeit, ohne eine gemessene Senkung von Bearbeitungsaufwand oder Nichtbezug zu belegen. Für Sozialdienste ist daran die Frage anschlussfähig, wie Bedienung, persönliche Unterstützung und andere Zugangswege zusammen organisiert werden.
Ausstattung und digitale Kompetenzen mitplanen
Für die Planung genügt die Verbreitung des Internets als Annahme über die Fähigkeiten der Nutzenden nicht. Laut der BFS-Publikation zur digitalen Teilhabe vom Juni 2026 nutzten im Erhebungsjahr 2025 rund 98 Prozent der 16- bis 74-jährigen Bevölkerung das Internet mindestens wöchentlich. 78 Prozent derselben Altersgruppe verfügten nach dem verwendeten Indikator über grundlegende oder darüber hinausgehende digitale Kompetenzen.
Der Kompetenzindikator beruht auf angegebenen Aktivitäten und ist kein praktischer Test an einem Behördenportal. Die Werte beschreiben zudem die Bevölkerung dieser Altersgruppe, nicht speziell Sozialhilfebeziehende. Für einen Sozialdienst bleibt deshalb zu prüfen, welche Unterstützung die tatsächlichen Nutzenden seines Angebots benötigen.
Die SKOS empfiehlt im Juni 2026 aktualisierten Merkblatt «Digitale Grundversorgung», eine bescheidene IT-Grundausstattung und Kurse zum Erwerb digitaler Grundkompetenzen über situationsbedingte Leistungen zu finanzieren. Arbeitsgeräte wie Laptops werden dabei von Internet- und Telefongebühren sowie Mobiltelefonen unterschieden, die dem Grundbedarf zugeordnet sind. Die Abgabe eines Geräts soll mit einer Klärung vorhandener Kenntnisse und bei Bedarf einem Kurs verbunden werden. Die Anwendung dieser Empfehlungen ist anhand der geltenden kantonalen Regeln zu prüfen.
Organisatorisch wäre festzulegen, wer einen Unterstützungsbedarf aufnimmt, welche Angebote erreichbar sind und wie eine Vermittlung erfolgt. Dabei sollte zwischen unmittelbarer Hilfe bei einer anstehenden Einreichung und längerfristigem Kompetenzaufbau unterschieden werden. Beide Aufgaben benötigen passende Ansprechpersonen. Die SKOS-Checkliste zu den Grundkompetenzen der Klientschaft kann eine erste Einschätzung im Rahmen regulärer Beratungsgespräche unterstützen.
Die Verantwortung für Daten früh klären
Die Anforderungen an den Umgang mit Personendaten gehören in die Projektvorbereitung. Dabei ist die Zuständigkeit korrekt einzuordnen: Der Eidgenössische Datenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragte beaufsichtigt Private und Bundesorgane. Datenbearbeitungen kantonaler und kommunaler Behörden fallen in die Zuständigkeit der entsprechenden kantonalen beziehungsweise kommunalen Datenschutzaufsicht. Für den konkreten Sozialdienst sind deshalb das anwendbare Recht und die zuständige Stelle zu klären.
Das Cloud-Merkblatt von privatim in der Fassung vom 2. Oktober 2026 hält fest, dass ein öffentliches Organ auch bei ausgelagerter Datenbearbeitung verantwortlich bleibt. Die Konferenz der schweizerischen Datenschutzbeauftragten behandelt darin unter anderem Verträge, Bearbeitungsorte und Zugriffsmöglichkeiten, Unterauftragnehmer sowie die Rückgabe und Löschung von Daten bei Vertragsende. Die Beurteilung muss sich auf die konkrete Datenbearbeitung und ihre Risiken beziehen.
Für die Gemeinde bedeutet dies als Planungsaufgabe: Fachbereich, Informatik und zuständige Datenschutzverantwortliche sollten vor der Beschaffung klären, welche Informationen wofür benötigt werden, wer Zugriff erhalten soll und welche Anforderungen ein Anbieter erfüllen muss. Ebenfalls zu prüfen ist, welche rechtlichen Voraussetzungen für elektronische Einreichungen und Zustellungen im jeweiligen Verfahren gelten. Ein Kontaktformular, der Austausch von Belegen und die Zustellung eines Entscheids sind dabei als unterschiedliche Vorgänge zu betrachten.
Den KI-Einsatz nachvollziehbar regeln
Für künstliche Intelligenz (KI) besteht ein aktueller fachlicher Bezug: Im Frühling 2026 befragte die SKOS 614 Sozialdienste, von denen 338 antworteten. Der im August veröffentlichte Kommentar zur Umfrage nennt 37 Prozent mit KI-Nutzung für Berichte, Situationsanalysen, E-Mails und ähnliche Aufgaben. 40 Prozent berichteten von Richtlinien und Datenschutzbestimmungen; 33 Prozent boten Schulungen an oder sahen solche vor.
Die Publikation weist keine vollständigen Fallzahlen je Frage und keine Kreuztabellen aus. Daraus lässt sich nicht bestimmen, wie viele KI nutzende Dienste ohne Vorgaben arbeiten. Die Ergebnisse sind auch kein Nachweis gemessener Zeitersparnis.
Für die Führung bietet sich eine Prüfung einzelner Anwendungen an: Eine sprachliche Überarbeitung, eine Zusammenfassung und die Vorbereitung eines Leistungsentscheids stellen unterschiedliche Anforderungen. Sinnvoll ist, zugelassene Werkzeuge, erlaubte Anwendungen, den Umgang mit Informationen und die fachliche Prüfung der Ergebnisse festzulegen. Mitarbeitende sollten wissen, wie sie Unsicherheiten oder fehlerhafte Ausgaben melden können. So erhält der Einsatz einen nachvollziehbaren organisatorischen Rahmen.
Den Nutzen im Betrieb überprüfen
Aus den untersuchten Quellen lässt sich keine pauschale Einsparquote für kommunale Sozialdienste ableiten. Für ein eigenes Projekt empfiehlt es sich daher, wenige überprüfbare Ziele festzulegen und vor der Einführung einen Ausgangswert zu erheben. Die Auswahl sollte sich auf Abläufe konzentrieren, die mit vertretbarem Aufwand beobachtet werden können.
Mögliche Messgrössen wären die Häufigkeit unvollständiger Einreichungen, notwendige Rückfragen oder die Zeit bis zur ersten Bearbeitung. Ergänzend könnten Erfahrungen von Mitarbeitenden und Nutzenden erfasst werden. Diese Vorschläge dienen der kommunalen Projektsteuerung; sie sind keine aus den Studien übernommenen Zielwerte.
Bei einem Vergleich sind unterschiedliche Fallkonstellationen sowie der Aufwand für Schulungen, Korrekturen und Unterstützung zu berücksichtigen. Auch die Verteilung des Aufwands verdient Aufmerksamkeit: Weniger Erfassungsarbeit in der Verwaltung kann mit mehr Eingabearbeit für die unterstützte Person verbunden sein. Eine Gesamtbeurteilung sollte deshalb beide Seiten einbeziehen.
Die Führung sollte zudem bestimmen, wofür eine tatsächlich erreichte Entlastung genutzt werden soll. In Betracht kommen beispielsweise mehr Zeit für Beratung, schnellere Rückmeldungen oder der Abbau bestehender Pendenzen. Diese Entscheidung verbindet den technischen Fortschritt mit dem Auftrag des Sozialdienstes und schafft eine Grundlage für die Berichterstattung an die zuständige Behörde.
Mit einem klaren Auftrag beginnen
Bei einer anstehenden Beschaffung oder einer grösseren Weiterentwicklung kann die Gemeinde zunächst einen begrenzten Auftrag zur Vorbereitung erteilen. Als Ergebnis sollten eine Beschreibung des zu verbessernden Ablaufs, ein fachliches Ziel, die benötigten Ressourcen und die Zuständigkeiten vorliegen. Dazu gehören ein Plan für die Erprobung mit Mitarbeitenden und Nutzenden sowie die erforderlichen rechtlichen und technischen Abklärungen.
Für einen kleinen Dienst kann ein einzelner, häufig wiederkehrender Vorgang ein geeigneter Einstieg sein. Bei einem bereits laufenden Projekt wäre zu prüfen, ob die Betreuung nach der Einführung und die Unterstützung der Klientel ausreichend geregelt sind. Damit wird die nächste Entscheidung konkret: Die Gemeinde kann beurteilen, ob die Voraussetzungen für den vorgesehenen Schritt erfüllt sind und wie dessen Nutzen später überprüft werden soll.
