Termine können Schalterbesuche planbarer machen, sparen aber nicht automatisch Personalzeit. Eine Regensdorfer Fallstudie und weitere Quellen zeigen, worauf Gemeinden bei Gestaltung und Prüfung achten sollten.
Ein kürzerer Schalterkontakt ist noch kein kürzerer Verwaltungsprozess
Eine Gemeinde möchte Besuche besser verteilen, Unterlagen vorab prüfen und die zuständige Fachperson gezielt einsetzen. Ein Terminangebot erscheint dafür naheliegend. Doch ob es die Verwaltung entlastet, lässt sich nicht allein daran erkennen, wie lange ein Gespräch am Schalter dauert. Vorbereitung, Buchungsadministration und spätere Rückfragen gehören ebenso zum Ablauf.
Diese Unterscheidung steht im Zentrum der Masterarbeit «Terminvereinbarung vs. spontane Schalterbesuche in der Gemeindeverwaltung» von Michelle Teucher. Die 2025 an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) verfasste Untersuchung am Meldeamt Regensdorf liefert ein lokales Praxisbeispiel. Zusammen mit unabhängiger Forschung und dokumentierten Verwaltungsmodellen ermöglicht sie eine differenzierte Betrachtung: Welche Ziele soll ein Terminangebot erfüllen, welche zusätzlichen Aufgaben entstehen und wie lässt sich der Nutzen vor Ort überprüfen?
Entscheidend ist die Trennung von drei Fragen: Wird der Besuch verlässlicher? Wird das Anliegen besser erledigt? Und benötigt die Verwaltung insgesamt weniger Arbeitszeit? Ein Organisationsmodell kann bei einer dieser Fragen Fortschritte bringen, ohne die anderen gleichermassen zu verbessern.
Regensdorf: eine Fallstudie mit organisatorischem Lernwert
Teucher untersuchte unter anderem Anmeldungen, Abmeldungen, Adressänderungen und die Ausstellung von Identitätskarten. Das Management Summary nennt rund 400 erfasste Prozessvorgänge. Für die Gegenüberstellung wurden Fälle anhand bestimmter Merkmale vergleichbar gemacht. Dieses sogenannte Matching berücksichtigt beispielsweise die bearbeitende Person und die Altersgruppe. Es verkleinert jedoch die auswertbaren Vergleichsgruppen erheblich.
Die Untersuchung weist sowohl die Zeit am Schalter als auch den gesamten erfassten Bearbeitungsaufwand aus. Ihre Ergebnisse ergeben keinen generellen Zeitvorteil durch Terminvereinbarungen. Ebenso lässt sich der eigenständige Einfluss vorgängig hochgeladener Dokumente nicht eindeutig nachweisen. Die Schlussfolgerungen der Arbeit sind deshalb im Zusammenhang mit den örtlichen Abläufen und den methodischen Grenzen zu lesen, nicht als allgemeine Empfehlung für oder gegen Termine.
Wo zusätzliche Administration entstand
Ein konkreter Befund betrifft eine manuelle Pendenzeröffnung: Nach Eingang einer Terminbuchung wurde im Einwohnerregister ein zusätzlicher Vorgang angelegt, in dem die terminbezogenen Unterlagen abgelegt wurden. Gemäss der Arbeit beanspruchte dies zusätzliche Bearbeitungszeit. Die relevanten Informationen waren bereits im Terminbuchungssystem verfügbar.
Die Autorin berichtet deshalb vom Beschluss, diesen Zwischenschritt wieder abzuschaffen. Eine anschliessende Wirkungsmessung des vereinfachten Ablaufs wird an dieser Stelle nicht ausgewiesen. Dokumentiert ist somit eine erkannte Doppelarbeit und der Entscheid zu ihrer Beseitigung, nicht ein bereits gemessener Zeitgewinn nach der Änderung (Kapitel 5.2, gedruckte Seite 87).
Als Handlungshinweis lässt sich daraus ableiten: Vor der Einführung eines Terminangebots sollte jeder zusätzliche Erfassungs- und Ablageschritt auf seinen Zweck geprüft werden. Ein fachlich oder rechtlich erforderliches Dossier ist nicht mit einer vermeidbaren Zweiterfassung gleichzusetzen. Die Frage lautet, welche Informationen wofür benötigt werden und wo sie bereits zuverlässig verfügbar sind.
Weshalb die Zahlen keine pauschalen Effizienzversprechen tragen
Die Aussagekraft einzelner Vergleiche ist begrenzt. Beim Lernfahrgesuch beruht die gematchte Gegenüberstellung beispielsweise auf nur einem Fall je Zugangsart. Für den Terminfall beschreibt die Arbeit zusätzlichen Unterstützungsbedarf beim Ausfüllen sowie die Übermittlung eines Dokuments während des Gesprächs. Daraus lässt sich kein ursächlicher Nachteil der Terminvereinbarung ableiten.
Auch einzelne Schlussaussagen sind nicht durchgängig mit den Ergebnistabellen vereinbar. Die pauschale Aussage über kürzere Schalterzeiten bei allen Konstellationen mit Möglichkeit zur vorgängigen Dokumenteneinreichung wird nicht von sämtlichen Tabellen getragen. Die entsprechenden Stellen finden sich auf den gedruckten Seiten 72 und 85. Prozentuale Effizienzversprechen oder eine allgemeine Rangfolge einzelner Dienstleistungen wären deshalb nicht ausreichend abgesichert.
Hinzu kommt eine Abgrenzung der Messung: Nicht wahrgenommene Termine wurden ausgeschlossen, obwohl teilweise bereits Vorbereitungsarbeit angefallen war. Für eine vollständige Ressourcenrechnung wäre auch dieser Aufwand relevant. Die Masterarbeit eignet sich damit als Ausgangspunkt zur Prüfung konkreter Abläufe, nicht als alleinige Grundlage für die Bemessung von Personal oder Schalterkapazitäten.
Planbarkeit, Dienstleistungsqualität und Personalaufwand getrennt bewerten
Eine breitere Perspektive liefert die 2019 veröffentlichte Untersuchung «Digitalisierung der Bürgerämter in Deutschland» von Schwab, Kuhlmann, Bogumil und Gerber. In Befragungen und Fallstudien wurde das Online-Terminmanagement überwiegend positiv beurteilt, insbesondere hinsichtlich planbarerer Abläufe, der Arbeitsatmosphäre und der Entlastung des Wartebereichs.
Ein von Mitarbeitenden berichteter Anstieg der bearbeiteten Fälle pro Zeiteinheit wurde durch die breitere Verwaltungsbefragung jedoch nicht bestätigt. Gleichzeitig äusserten einige Befragte Bedenken wegen einer stärkeren Arbeitsbelastung durch die engere Taktung. Die Ergebnisse beschreiben Erfahrungen aus deutschen Bürgerämtern, keine kontrollierte Zeitmessung in Schweizer Gemeinden.
Für eine örtliche Beurteilung empfiehlt sich deshalb, die Ziele vorab auseinanderzuhalten. Geht es um verlässlichere Besuchszeiten, sollten Terminverfügbarkeit und Pünktlichkeit untersucht werden. Steht eine bessere Erledigung im Vordergrund, sind vollständige Unterlagen und notwendige Folgekontakte wichtig. Soll der Personalaufwand sinken, ist die gesamte aktive Arbeitszeit zu erfassen.
Ein möglicher Pilotauftrag könnte beispielsweise auf planbarere Besuche und weniger unvollständige Erstkontakte zielen. Der Personalaufwand und der kurzfristige Zugang würden dabei separat überprüft. Dies wäre eine bewusst gewählte Zielsetzung der Gemeinde, kein durch die Forschung vorgegebenes Modell.
Schweizer Praxis: unterschiedliche Ziele und Zugangsmodelle
Dokumentierte Beispiele aus Schweizer Verwaltungen zeigen unterschiedliche Schwerpunkte. Ihre Mitteilungen und Beschlüsse belegen die jeweilige Ausgestaltung und deren Begründung. Sie sind nicht mit einer unabhängigen Wirkungsevaluation gleichzusetzen.
Zürich: verlässliche Besuche als Ziel
Die Stadt Zürich berichtete im Mai 2026 über den Ausbau der Terminvereinbarung beim Personenmeldeamt. Genannt werden unter anderem ausländerrechtliche Anliegen und Adressänderungen. Die Stadt begründet die Umstellung mit geringeren Wartezeiten, verlässlicher Planung und besserer Dienstleistungsqualität. Die Mitteilung enthält positive erste Einschätzungen, aber keine kontrollierte Messung eingesparter Personalzeit. Das Beispiel verdeutlicht die Zielsetzung eines Terminangebots über die reine Bearbeitungsdauer hinaus.
Bassersdorf: Erreichbarkeit und interne Facharbeit zusammen betrachten
Der Gemeinderatsbeschluss von Bassersdorf vom 21. Oktober 2025 sah neue Schalter- und Telefonzeiten ab Dezember 2025 vor. Die Begründung verbindet eine teilweise geringe Nutzung bisheriger Öffnungszeiten mit dem Bedarf an Zeitfenstern für Facharbeit, Projekte und Sitzungen. Individuelle Termine ausserhalb der regulären Schalterzeiten bleiben nach dem beschlossenen Modell möglich.
Bemerkenswert für die Überprüfung ist der ausdrückliche Auftrag, nach einem Jahr über Erfahrungen, Akzeptanz und Anpassungsbedarf zu berichten. Dieser Evaluationsauftrag ist Bestandteil des örtlichen Beschlusses, keine allgemeine Frist für andere Gemeinden.
Bauverwaltung Eigenamt: vorbereitete Fachauskunft
Die Gemeinde Birr berichtete im August 2025 über das Terminbuchungssystem der Bauverwaltung Eigenamt. Es ermöglicht unter anderem Beratungen und Einsichten in Baugesuchsakten, auch ausserhalb der regulären Öffnungszeiten. Die Gemeinde beschreibt positive Rückmeldungen und betont die spezifische, kompetente Auskunft. Eine quantitative Zeit- oder Kostenmessung wird nicht veröffentlicht. Für andere Fachstellen ist daran die Frage interessant, ob ein Termin die Verfügbarkeit der geeigneten Fachperson und die Vorbereitung des Gesprächs verbessert.
Regensdorf: historische Untersuchung und heutiges Angebot unterscheiden
Die zum Recherchestand vom 21. September 2026 abrufbare Regensdorfer Dienstleistungsseite zur Anmeldung verlangt für persönliche Anmeldungen am Schalter eine Terminvereinbarung. Daneben verweist sie auf die elektronische Möglichkeit über eUmzugCH, soweit die Bedingungen erfüllt sind. Die Untersuchung von 2025 beschreibt somit nicht ohne Weiteres den heutigen Betrieb. Wann und aus welchen Gründen die aktuelle Ausgestaltung eingeführt wurde und ob die Masterarbeit dafür ausschlaggebend war, lässt sich aus dieser Seite nicht ableiten.
Wartezeit nicht bloss in den Terminkalender verlagern
Ein aufgeräumter Wartebereich sagt noch wenig darüber aus, wie rasch ein Anliegen erledigt werden kann. Für die Bevölkerung zählt auch, ob ein geeigneter Termin verfügbar ist. Deshalb sollten Gemeinden Wartezeit nach dem Eintreffen und Vorlauf bis zu einem nutzbaren Termin getrennt betrachten.
Wie wichtig die Gestaltung des Terminkalenders ist, zeigt der Jahresbericht 2026 des Rechnungshofs Bremen. Der Rechnungshof kritisiert unter anderem lange Vorlaufzeiten, Mehrfachbuchungen und Terminfenster, die überwiegend auf einem seit 2017 nicht grundlegend überprüften 15-Minuten-Raster beruhten. Die zuständige Verwaltung stellte Teile der Bewertung der Bearbeitungszeiten infrage und verwies auf eigene Auswertungen. Die Befunde betreffen den Prüfzeitraum, nicht eine aktuelle Wartezeitmessung für Schweizer Gemeinden.
Als organisatorischer Prüfpunkt ergibt sich daraus, Zeitfenster nicht dauerhaft unverändert zu übernehmen, sondern mit den tatsächlich beobachteten Abläufen abzugleichen. Dabei bleibt ausreichend Raum für unterschiedlich anspruchsvolle Fälle zu berücksichtigen. Mehr Termine auf dem Papier sind kein Nachweis besserer Erreichbarkeit.
Für die Messung empfiehlt sich neben dem gewählten Termin auch der frühestmögliche angebotene Zeitpunkt. Wer freiwillig einen späteren Termin wählt, war nicht zwingend von einem Engpass betroffen. Kalendertage bis zum Besuch und aktiv aufgewendete Zeit für Buchung oder Warten sollten zudem nicht undifferenziert addiert werden.
Vorbereitung ermöglichen, ohne neue Zugangshürden zu schaffen
Vorgängig eingereichte Informationen können dazu dienen, fehlende Unterlagen rechtzeitig zu erkennen oder die passende Fachperson beizuziehen. Ob dadurch insgesamt Arbeit entfällt, muss jedoch am konkreten Ablauf geprüft werden. Die Regensdorfer Untersuchung isoliert keinen eindeutigen eigenständigen Zeitgewinn durch den Dokumentenupload.
Für die Gestaltung bietet sich deshalb eine einfache Frage an: Was erledigt die Verwaltung mit den verlangten Informationen bereits vor dem Besuch? Bleibt die Antwort unklar, sollte die zusätzliche Anforderung überprüft werden. Auch ein Pflichtfeld garantiert keine vollständigen oder richtigen Unterlagen. Für einen Pilot sind daher Rückfragen, misslungene Übermittlungen und benötigte Unterstützung ebenso relevant wie erfolgreich eingegangene Dokumente.
Die Nationale E-Government-Studie 2025 der Digitalen Verwaltung Schweiz und des Staatssekretariats für Wirtschaft (SECO) zeigt, dass zeitliche Flexibilität ein wichtiges Motiv für digitale Behördenkontakte ist. Zugleich wünschen sich die Befragten bessere Informationen und mehr Benutzerfreundlichkeit. Der persönliche Kontakt bleibt geschätzt. Die Bevölkerungsbefragung wurde 2024 unter 18- bis 70-Jährigen durchgeführt, die auf Deutsch, Französisch oder Italienisch teilnehmen konnten. Sie misst Nutzung und Wahrnehmung digitaler Behördenleistungen, nicht die Effizienz einzelner Terminmodelle.
Die ergänzende Studie «Digital Seniors 2025» der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) im Auftrag von Pro Senectute umfasst Personen ab 65 Jahren, mit und ohne Internetnutzung. Sie weist eine Internetnutzung von 89 Prozent aus, aber auch deutliche Unterschiede bei den digitalen Fähigkeiten und häufigere Schwierigkeiten besonders hochaltriger Personen. Internetnutzung allein belegt somit nicht, dass jeder Buchungs- oder Uploadprozess selbstständig bewältigt werden kann.
Für Gemeinden empfiehlt sich, die Buchung mit unterschiedlichen Geräten und Zugangshilfen zu testen und Unterstützung vorzusehen. Eine telefonische oder persönliche Buchungsmöglichkeit sollte tatsächlich erreichbar und verständlich erklärt sein. Digitale Angebote und unterstützte Zugänge lassen sich dabei gemeinsam planen, ohne ganze Bevölkerungsgruppen pauschal als digital kompetent oder inkompetent einzuordnen.
Datenschutz als Bestandteil der Prozessgestaltung
Die Datenschutzrichtlinie zur Online-Terminvereinbarung von Basel-Stadt benennt Verantwortlichkeit, Verwendungszweck und Aufbewahrung der Buchungsdaten. Sie unterscheidet auch zwischen der Speicherung nach dem Termin und der anschliessenden Aufbewahrung in Sicherungskopien. Dies veranschaulicht eine örtliche Regelung; daraus ergeben sich keine schweizweit einheitlichen Löschfristen.
Als Prüffragen für eine Gemeinde bieten sich an: Welche Daten werden nur zur Buchung benötigt? Welche Unterlagen gehören in das Fachverfahren? Wer erhält Zugriff, und wann werden reine Buchungsdaten gelöscht? Vor dem Einsatz ist zu klären, welche kantonalen und dienstleistungsspezifischen Vorgaben für die konkrete Lösung massgebend sind. Der vorliegende Beitrag formuliert dazu organisatorische Hinweise, keine abschliessende rechtliche Prüfung.
Ein begrenzter Pilot schafft eine örtliche Entscheidungsgrundlage
Aus den Quellen ergibt sich kein allgemeingültiges Verhältnis von spontanen Besuchen und Terminen. Ein nach Anliegen oder Zeiten differenziertes Modell ist eine Prüfoption, nicht automatisch die beste Lösung. Das folgende Vorgehen ist eine redaktionelle Handlungsempfehlung für Gemeinden, die ihr Angebot einführen oder überarbeiten möchten.
1. Ziele, Anliegen und Verantwortlichkeit festlegen
Am Anfang steht ein klarer Untersuchungsauftrag. Die Gemeinde sollte benennen, welches Problem sie angehen möchte und welche Bedingungen nicht verschlechtert werden sollen. Dazu können kurzfristige Erreichbarkeit, verständliche Unterstützung oder die Qualität der Beratung gehören.
Für einen überschaubaren Versuch lassen sich ausgewählte Anliegen nach Vorbereitungsbedarf, Dringlichkeit, Beratungsumfang und voraussichtlicher Dauer betrachten. Zu bestimmen ist auch, wer den Versuch koordiniert, Änderungen dokumentiert und die Ergebnisse zusammenführt. Die Mitarbeitenden, welche die Abläufe durchführen, sollten an deren Beschreibung und Auswertung beteiligt werden.
2. Den vollständigen Ablauf und die Betriebsregeln beschreiben
Vor der Messung sollten Kontaktaufnahme, Buchungsunterstützung, Vorbereitung, Schalterkontakt und Nachbereitung sichtbar gemacht werden. So lassen sich Doppelarbeiten erkennen, bevor sie als vermeintlich unvermeidlicher Bestandteil des Terminmodells in den Vergleich eingehen.
Bei einem parallelen Betrieb braucht es nachvollziehbare Regeln für spontane und angemeldete Personen, dringliche Anliegen, Verspätungen und freie Terminplätze. Auch die Zuständigkeit für Rückfragen und die vorgängige Dokumentenprüfung sollte geklärt sein. Nach aussen muss verständlich sein, welche Anliegen ohne Termin möglich sind, wofür Termine empfohlen oder erforderlich sind und wie Unterstützung bei der Buchung erhältlich ist.
3. Aufwand, Zugang und Erledigung gemeinsam erfassen
Die Erhebung sollte nicht nur vollständig abgewickelte Schalterkontakte abbilden. Empfehlenswert ist ein kleiner Satz von Messgrössen, der auch Folgeaufwand und erfolglose Kontaktversuche sichtbar macht.
| Bereich | Empfohlene Erhebung |
|---|---|
| Personalaufwand | Aktive Arbeitszeit einschliesslich Vorbereitung, Buchungsunterstützung, Rückfragen und Nachbereitung. |
| Zugang | Verfügbarkeit geeigneter Termine, Wartezeit vor Ort, erfolglose Buchungsversuche und kurzfristig nicht bediente Anliegen. |
| Erledigung | Vollständigkeit der Unterlagen, notwendige Folgekontakte, erneute Besuche und Korrekturen. |
| Betrieb | Abgesagte und nicht wahrgenommene Termine, dafür bereits geleistete Vorbereitung und Nutzung frei gewordener Kapazität. |
| Erfahrungen | Verständlichkeit und Verlässlichkeit aus Sicht der Bevölkerung sowie Planbarkeit und Belastung aus Sicht der Mitarbeitenden. |
Ein ausgefallener Termin bedeutet nicht automatisch, dass die gesamte reservierte Zeit verloren ist. Zu unterscheiden sind bereits angefallene Vorbereitung, tatsächlich ungenutzte Zeit und Kapazität, die für andere Aufgaben eingesetzt wurde. Als Massnahmen lassen sich einfache Absagen, Erinnerungen und die Wiederfreigabe freier Termine prüfen. Eine pauschale Überbuchungsquote lässt sich aus den vorliegenden Quellen für Schweizer Gemeinden nicht begründen.
4. Vergleichbar auswerten und den Ablauf nachjustieren
Verglichen werden sollten möglichst ähnliche Anliegen unter vergleichbaren Bedingungen. Dokumentenlage und Unterstützungsbedarf können die Bearbeitung beeinflussen. Werden zugleich Software, Personalbesetzung und Öffnungszeiten verändert, ist eine beobachtete Wirkung weniger eindeutig der Terminvereinbarung zuzuordnen.
Die Dauer des Pilots sollte sich nach den tatsächlich anfallenden Fällen richten. Bei seltenen Anliegen empfiehlt sich eine längere Beobachtung oder eine entsprechend zurückhaltende Aussage. Sehr kleine Gruppen bleiben auch dann wenig belastbar, wenn ihre Zeitunterschiede in Prozent eindrucksvoll aussehen.
Die Auswertung sollte deshalb nicht nur festhalten, ob ein Vorgang kürzer dauerte, sondern auch, weshalb. Zeigt sich eine zusätzliche Erfassung als vermeidbar, kann der Ablauf angepasst und anschliessend erneut geprüft werden. Auf diese Weise entsteht eine Entscheidungsgrundlage für die tatsächlich vorgesehene Organisation statt für eine überholte Zwischenlösung.
Ressourcenrechnung: Fallvolumen statt Kategorien zählen
Für die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung reicht es nicht, die Zahl der Dienstleistungsarten mit kürzeren Bearbeitungszeiten zu zählen. Eine seltene Konstellation hat für den Jahresaufwand eine andere Bedeutung als ein häufiges Anliegen. Empfehlenswert ist deshalb, vollständige durchschnittliche Personalzeiten mit dem tatsächlichen Fallvolumen zu verbinden und zusätzliche System-, Schulungs- und Administrationsaufwände einzubeziehen.
Der Median, also der mittlere Wert einer der Grösse nach geordneten Reihe, hilft dabei, einen typischen beobachteten Fall zu beschreiben. Für die Summe benötigter Arbeitsstunden sind hingegen die gesamten erfassten Zeiten oder geeignete arithmetische Mittelwerte massgebend. Diese Unterscheidung verhindert, dass aus einer Kennzahl für typische Fälle unmittelbar vermeintlich eingesparte Jahresstunden werden.
Auch ein gemessener Zeitgewinn wäre nicht ohne Weiteres mit einer entsprechenden Stellenreduktion gleichzusetzen. Für eine solche Entscheidung wären zusätzlich Mindestbesetzung, Spitzen, Stellvertretung und die übrigen Aufgaben der Mitarbeitenden zu berücksichtigen. Umgekehrt kann ein Modell einen begründeten Nutzen haben, wenn der Personalaufwand ähnlich bleibt, Besuche aber verlässlicher und Anliegen mit weniger Folgekontakten erledigt werden. Ob dies die örtlichen Ziele erfüllt, ist anhand der Pilotresultate zu beurteilen.
Fazit: den Zugang gestalten und die Wirkung überprüfen
Die Regensdorfer Fallstudie lenkt den Blick auf Arbeitsschritte, die bei einer rein technischen Einführung leicht im Hintergrund bleiben. Die ergänzenden Quellen zeigen zugleich, weshalb Planbarkeit und Dienstleistungsqualität eigenständige Ziele sind. Eine allgemeine Überlegenheit von Terminen oder spontanen Besuchen lässt sich daraus nicht ableiten.
Für die nächsten Schritte bietet sich ein begrenzter Auftrag an: ein konkretes Problem auswählen, den bestehenden Ablauf gemeinsam mit den Mitarbeitenden aufnehmen und ein geeignetes Zugangsmodell erproben. Vor Beginn sollten Messgrössen, Zuständigkeit und Zeitpunkt der Auswertung feststehen. Die verlinkten Studien liefern dazu unterschiedliche Perspektiven; die Verwaltungsbeispiele veranschaulichen mögliche Ausgestaltungen.
Die Entscheidung sollte sich daran orientieren, wie verlässlich Anliegen erledigt werden und welcher gesamte Aufwand dafür entsteht. Erst mit dieser örtlichen Grundlage lässt sich nachvollziehbar entscheiden, ob ein Angebot beibehalten, angepasst oder erweitert werden soll.
